벤처 성장과 지속 가능 경영을 위한 공유 가치 창출(CSV)의 중요성벤처 성장과 지속 가능 경영을 위한 공유 가치 창출(CSV)의 중요성

Posted at 2014. 10. 12. 22:13 | Posted in Entrepreneurship

벤처 성장과 지속 가능 경영을 위한 공유 가치 창출(CSV)의 중요성

 

 

지속가능경영이란;

일반적으로 지속가능경영이란 재무성과와 비재무성과의 책임과 조화를 고려한 경영을 뜻한다. 즉 윤리 문제, 환경 문제, 사회 문제 등과 같은 이슈가 기업의 매출과 마찬가지로 큰 중요성을 띠게 되었다는 것이 핵심이다.

 

이는 기존에 이해관계자 의견을 수렴할 수 있도록 하여 재무적 가치 창출에만 집중하던 기존 경영의 관행을 바꾸어 경제, 사회, 환경적 가치를 균형 있게 관리하는 접근을 통해 보다 적극적으로 위기와 기회를 관리하고 그를 바탕으로 건전하고 투명한 재무적 가치 창출을 추구하라는 개념인 것이다.

 

 

 

 

위의 그림은 삼성전자에서 지속가능보고서에 대해 설명하는 그림으로 SK텔레콤, 삼성SDI 등 국내 기업들도 미국 다우존스 지속가능성지수(DJSI, Dow Jones Sustainability indexes)에 편입되어 객관적인 지표 아래에 분석되고 있다.

 

간략히 DJSI의 세부적인 평가 내용은 살펴보면 아래와 같다.

1) 경제성 영역(Economic Dimension)

• 행동강령, 준법감시, 부패 및 뇌물수수(가중치: 6.0%)

• 기업지배구조(6.0%)

• 리스크 & 위기관리(6.0%)

• 산업별 세부 기준 (업종별로 다름)

 

2) 환경성 영역(Environmental Dimension)

• 환경정책, 환경경영, 환경적 성과 등 환경보고(*, 가중치: 3.0%)

• 산업별 세부 기준 (업종별로 다름)

 

3) 사회성 영역(Social Dimension)

•지역사회활동, 자선/시민활동(3.0%)

• 노동관행지표(5.0%)

• 인적자본개발(5.5%)

 사회보고서(*, 3.0%)

• 우수인력 확보 및 유지(5.0%)

• 산업별 세부 기준 (업종별로 다름)

 

이외에도 경제전문지 포춘(FORTUNE)에서는 4가지 평가 부분을 도입하여 지속가능경영을 가장 잘하는 기업에 대한 평가 순위를 발표하고 있으며 그 기준은 아래와 같다.

 

1) 전략적 의도:

기업이 중요한 사회, 환경적 이슈는 물론, 보다 폭넓은 경제, 사회적 이슈를 해결하려는 노력을 핵심 사업 전략에 반영하고 있는가.

 

2) 조직적 관리와 경영시스템:

최고경영진과 이사회가 경영 전략을 수립할 때 이해관계자의 이슈를 고려하고 그에 대한 책임을 지는가. 이러한 이슈들이 경영시스템, 표준 절차, 인센티브에 반영되고 성과 목표로 설정되고 있는가?

 

3) 이해관계자 참여:

기업 경영에 영향을 주거나 받는 사람 또는 조직과 대화를 하고 있는가. 기업의 사회, 환경 성과를 공개적으로 보고하고 있는가? 보고서는 신뢰할 수 있고 독립적인 검증을 받는가?

 

4) 운영 성과:

다양한 사회, 환경 영역에서 나타나는 기업의 성과를 볼 때, 기업은 얼마나 효과적으로 위의 3가지 이슈들을 실행해 나아가고 있는가.

 

 

 

 

위와 같이 객관적인 지표들로 기업들이 평가되고 있지만 국내 기업들은 글로벌 기업에 비해 현저하게 낮다고 한다. 글로벌 평균이 각 부문별로 25점으로 평가하여 45.4점인 것에 비해 국내 기업들의 평균 점수는 32.6점으로 무려 12.7점이나 낮은 것이다.

 

이를 바탕으로 기업이 지속경영을 위한 핵심 과제를 9가지(출처: http://inews24-jongki.tistory.com/4)로 정리해보면 아래와 같다.

 

첫째, 지속가능성, 지속가능경영에 대한 정의와 추진방향을 명확히 해야 한다. 기업 경영활동, 전략과의 연계와 효과적인 추진, 관리를 위해서라도 가장 우선되어야 할 것은 어떤 활동, 어떤 내용을 기업, 조직의 지속가능경영 범주에 넣을 것인지를 확실히 해야 한다.

 

둘째, 실행가능하고 방향성 있는 목표를 정하여 조직문화에 확산, 정착시켜야 한다. 지속가능경영 선언문과 비전선포를 공표한다.

 

셋째, 우선순위를 정하여 추진한다. 지속가능경영은 자체로서도 많은 이슈와 관련한 이해관계자를 가지고 있으며, 제한된 시간과 자원 하에서 현실적으로 실천 가능한 또는 중요성 기준 등을 통해 우선 추진해야 하는 과제, 중장기적으로 차후에 진행해도 되는 과제 등으로 구분하여 선택과 집중을 해야 한다.

 

넷째, 목표와 기준을 가지고 추진해야 한다. 목표시점/기간, 저감함에 따른 효익 등에 대한 기준 없이 무조건 줄인다는 주장은 투자자들을 포함하는 이해관계자들에게 큰 감동을 줄 수 없다.

 

다섯째, 라이프사이클 분석/평가가 수행되어야 한다. 지속가능성 지수 등과 같은 지표를 수립하여 전체 지속가능경영 관련 활동과 체계에 대한 평가가 매년 이루어지고, 이를 통해 개선 포인트를 잡아나가야 한다.

 

여섯째, 이해관계자와 관계를 지속적으로 유지, 의사 소통해야 한다. 급격한 기술, 환경의 변화 등으로 기업은 지속가능경영 관련 이슈들에 대해 투자자, 주주뿐 아니라 NGO와 같은 잠재적 이해관계자와도 지속적으로 소통과 참여를 유지해야 한다.

 

일곱째, 최고경영진의 리더십과 전폭적인 지원이 확보되어야 한다. 모든 경영전략 이슈 등과 마찬가지로 임원레벨의 최고경영진의 지원과 적극적 참여가 성공을 보장한다.

 

여덟째, 회사의 지속가능경영 이니셔티브와 활동으로 인한 결과들이 진정 기업 자체뿐 아니라 이해관계자와 사회에 효익을 주고 있는 지를 냉철히, 객관적으로 판단하고 지속가능경영을 하는 척 하는 것은 아닌지, 성과공개에만 너무 집착하는 것은 아닌지 진정성을 점검해 보아야 한다. 정작 내용은 없는데, 지속 가능성에 적극적으로 동참하고 있다는 그럴싸한 성과를 내세우는 ‘그린워싱(Greenwashing)'으로 미디어와 이해관계자들의 비난을 받을 위험이 있음을 주의해야 한다.

 

아홉째, 고객의 요구사항과 편의성을 무시하거나 침해하는 지속가능성은 재고해보아야 한다. 지속가능성, 지속가능경영에 대한 고객의 인지와 이해수준은 예전에 비해 매우 높아졌으며, 친환경상품 등의 여러 환경관련 이니셔티브와 활동 강조가 제품 가격 상승 등 관점에서 항상 고객에게 환영 받는 것은 아니다. 고객만족경영을 추진하면서 고객의 목소리(VOC)를 모니터링하지 않는 기업이 있다면, 고객을 잃는 리스크를 가질 수 있다는 것도 고려해야 한다.

 

공유가치창출이란;

공유가치창출(Creating Shared Value)은 마이클 포터 하버드대 교수가 2011년 1월 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 ‘자본주의를 어떻게 치유할 것인가(How to Fix Capitalism)’란 논문을 발표하면서 주창한 개념으로 기업이 수익창출 이후에 사회공헌 활동을 하는 것이 아니라 기업활동 자체가 사회적 가치를 창출하면서 동시에 경제적 수익을 추구하는 것이며 동시에 경제•사회적 여건을 개선시키면서 동시에 사업의 핵심 경쟁력을 강화하는 일련의 기업정책 및 경영활동으로, 기업의 경쟁력과 주변 공동체의 번영이 상호 의존적이라는 인식에 기반한다는 개념이다.

 

이는 최근 글로벌 경제위기를 계기로 기존 자본주의의 문제를 극복하고 기업의 지속 성장을 달성하기 위한 새로운 경영 페러다임이 필요했음이며 동시에 자본주의 4.0과 공생, 상생협력 등 새로운 경영 이슈와 함께 주목 받았습니다.

 

 

 

즉 환경, 기후변화, 교육, 자연재해 등 다양한 사회적 환경적 도전이 늘어나고 있는 가운데, 기업의 보다 적극적인 사회적 역할에 대한 기대치가 증가하였다는 것을 의미하며 기존 시업의 사회적 책임활동(CSR: Corporate Social Responsibility)과의 차이가 존재하는데 기업의 공유가치 창출과 사회적 책임 활동의 가장 큰 차이점은 비즈니스와의 연계에 있다. CSR은 처음부터 경제적 가치와 사회적 가치를 동시에 창출하는 방법을 고민하지만, CSR은 기업이 이미 만들어 낸 이익의 일부를 좋은 일에 쓰는 방식입니다.

 

또한 CSR은 비용으로 인식되는 반면, CSV는 사회 경제적 효용을 증가시킨다는 점에서 기업의 경쟁력 향상을 위한 기회로 인식 CSR은 예산이 한정적으로 활동에 제한이 있으나 CSV는 기업 전략 전반에 해당하는 내용으로 기업 전체의 조직과 예산이 투입되는 부분이다.

 

 

 

벤처 기업의 성장과의 상호 관계성;

지난 시간까지 벤처 성장과 M&A수업 시간에 배웠던 내용을 한 단어로 정리하자면 ‘정합성’일 것이다. 이는 수업 시간에 매번 보는 McKinsey 7S 모델과 연결 지어볼 수 있으며 수업 시간에 배우던 내용은 기업의 전략과 핵심 가치 그리고 이것이 조직 문화로 연결되며 이것이 나아가 조직 구조와 경영 시스템 등 지배 구조까지 확장되며 정합성을 이루는 것이 벤처 창업부터 생존 그리고 나아가 성장하는 과정 속에서 완성 되어야 하며 가능하면 초기 시점부터 고려 되어야 하는 사항이 되어야 한다는 것이다.

 

이에서 지속 가능 경영과 CSV의 개념까지 확장해본다면 핵심 가치에서부터 이제는 사회 경제적인 개념이 적용되어야 하며 사회적인 공공의 가치 창출을 이루어내는 기업이 되어야만 빠르게 변화하는 환경 속에서 생존이 가능하며 지속 가능할 수 있는 것이다. 즉 기업 전반의 전략 그리고 조직 문화 나아가 경영 시스템 구성에 있어서도 사회 경제적 가치가 반영되어 확장이 이루어져야 한다는 의미이며 지속 가능 경영과 CSV라는 개념 조차도 제대로 실행하기 위해서는 기업의 전략적 정합성을 바탕이 되어야이루어진다는 점을 공통된 사항으로 찾을 수 있었다.

 

최근에 이슈 중에서 가장 대표적으로 생각해볼 수 있는 것이 아마도 다음카카오와 텔레그램 사이에서 일어난 ‘사이버 망명’일 것이다. 이 문제는 핵심은 기술적인 보안의 문제보다는 국민 메신저로 대기업을 상대로 가치 중심적인 경영으로 인기를 얻어 성장한 다음카카오가 정부의 정보 요구에 있어서 너무나 협조적인 모습을 보이며 국민적인 배신을 했다는 메시지가 전달되면서부터 이다. 다음카카오의 대응 자체에도 문제가 있었지만 순식간에 수십만의 유저가 서비스 이용을 거부했다는 것은 이제 글로벌 사회로 그리고 좀더 빠른 소식이 전달 가능해지면서 수년 동안 쌓아온 명성을 순식간에 잃어버릴 수 있다는 것을 의미한다. 지금은 수십만의 유저이지만 앞으로의 대응에 따라 순식간에 그 숫자가 불어날 수 있는 위험이 존재한다. 앞으로 다음카카오가 얼마나 진정성있게 소통하며 국민들의 신뢰를 회복할 수 있을지가 궁금하지만 초기 서비스를 런칭하며 받은 신뢰와 유머감각을 잃고 수익화와 기업 재무적 성과 그리고 외형적인 성장과 대기업의 자세로 바뀌면서 어쩌면 카카오의 핵심 가치가 무엇인지를 잃어버린 것이 아닐까 싶다.

 

이처럼 지속 경영을 위해서는 사회 경제적인 비재무적 가치가 기업의 핵심 가치에 재무적 가치만큼이나 반영되어야 한다는 것을 알 수 있다. 핵심 가치라는 것에 처음부터 사회 경제적 가치가 반영되지 않았기 때문에 현재와 같은 사안이 이렇게 까지 커진 근본적인 이유가 될 수 있는 사례는 더욱 존재한 것이다. 메신저를 만들어 국민적 사랑을 받았지만 결국 메신저가 사회 경제적인 가치를 재무적인 가치만큼이나 중요하게 여기지 않으면서 순식간에 신뢰를 잃어버린 것이다. 국민 누구도 카카오가 누구를 위해 존재하는지 혹은 했는지에 대해서 인지하지 못하고 있기 때문이다. 사업적인 기회를 포착하고 서비스로서 성공할 수는 있지만 결국 큰 성장을 이루고 ‘지속적인’ 경영을 위해서는 사회 경제적 공유가치가 반영된 기업이 되어야 하고 이것이 조직 문화에서 기업 전반의 전략적인 의사 결정에 확장되어 ‘정합성’을 이루어야 한다는 결론을 도출해본다.

 

지속 가능 경영은 처음부터 고려되어야 하는 부분이다. 이것이 비록 기업 초기 생존 단계에서 망하는 주된 이유는 되지 않지만 제품과 직접적인 문제가 아니지만 장기적인 관점에서 남양 유업, 피죤 등 과 같이 윤리적인 부제나 환경적인 문제로 인해서 기업이 순식 간에 망할 수 있는 요인이 된다. 즉, 크게 성장할 수 있도록 하는 요소는 아니지만 사회적 이슈가 점점 비즈니스에 크게 관여하고 있는만큼 크게 망할 수 있는 요인이 된다. 그러므로 지속 가능 경영에 대한 고려가 없다면 그것이 장기적인 관점에서 큰 리스크로 변환되어 작용할 수 있는 것이다.


탐스슈즈는 알엔디와 마케팅 등 지속 가능한 경영을 위해 필요한 마진이라는 것을 정해놓고 공개하며 가격 정책에 대해서도 투명하게 경영을 하는 사례이다. 


지속 가능 경영을 하는 이유;

가장 큰 이유는 '영업을 더욱 잘할 수 있기 때문_영업목적', 

두번째는 '주주가치를 높여준다._주가가 오른다. 평균 15-20%정도 높다.' 

ex. 싱가폴이나 홍콩의 경우 한국 증시보다 훨씬 더 투명하기 때문에 같은 산업 내에 PER가 5배에서 10배 정도 높게 평가된다. 

세번째는 '수익 증진_투명해서 세는 비용을 줄일 수 있다.' 


평균 지속가능 보고서를 작성하는데 5천~ 1억 정도 사용된다. 이는 창업자가 어떤 관점을 가지고 있느냐에 따라 실익이 있을 수도 있고 없을 수도 있다. 


지속 가능 경영의 범위;

- Table stakes; 있는 범위 내에서 플레이.

- Good business; 회사 이미지 개선 

- 전략적 차별화의 수단; 제품이나 사업모델, 조직 모델 등에 반영 >> 풀무원 케이스 

- 게임 체이징; 산업이나 시장의 개념을 완전히 바꾸어버리는 개념이다. 


지속가능성과 전략적 경영;

전략과 계획 

- 전략의 범주를 살펴본다. 

- 우리 회사의 지속가능성에 대해 정의한다. 

- 모든 이해관계자를 참여시킨다. 


실행 

- 실행을 혼자하지 말라. 

- 책임을 명확하게 하고 커뮤니케이션을 넓고 충분하게 하라. 

- 단계적으로 하나 하나씩 밞아가며 진행하라. ERP시스템 만들듯이 한번에 하는게 아니다. 

- 계속적으로 소통을 하라. 그래야 회사에 뿌리 내릴 수 있는 지속가능한 시스템이 만들어진다. 


성과 

- 이익과 지속가능성을 하나로 묶어라. 

- 측정하고 모니터링하고 리뷰하라. 

- 과정을 통해 결정된다면 미래를 위해 투자하라. 


CSV;

더불어 살 수 있는 기업 경영을 할 수 있어야 한다는 것이다. 지속 가능보다 상위 개념이다. 적극적으로 함께 만들어가는 과정이다. 소셜 서비스로 인해서 사회적 투명성이 강화되었다는 점과 공급 과잉으로 인해서 결국 제품들의 스펙은 평준화가 되어지고 그로 인해 구입에 있어서 브랜드 가치가 중요한 기준가 되었다. 즉 공유 가치를 창출하면서 브랜드 가치가 올라가며 이것이 수익으로 연결되게 된다. 


이는 인도에 있는 아라빈드 안과 사례나 국내에 딜라이드 보청기 사례와 같이 전반적인 사회적 가치가 순수 사업적 수익성과 직접적으로 연결되어야 하며 이에 있어서 필요한 창업자 혹은 최고 경영층의 철학적 관점에서 부터 기업의 핵심 가치 나아가 기업의 전략과 사업 구조(가치 사슬)와 같이 기업 내 이해관계자 전체가 공유 가치 창출과 하나의 정합성을 이루어야한다.


최근에 큰 트렌드가 사회 변혁의 주체가 기업이 되는 것이며 이를 대표해서 교육되고 있는 것이 Entrepreneurship(기업가 정신, 창업가 정신)이기도 하다. 미국이나 유럽은 이미 그러한 방향으로 흘러가고 있다. 한국은 현재 그 과도기에 있는 상태라고 볼 수 있다.


Name __

Password __

Link (Your Website)

Comment

SECRET | 비밀글로 남기기