창업자가 맞이하는 딜레마와 그 해결책창업자가 맞이하는 딜레마와 그 해결책

Posted at 2014. 10. 8. 01:02 | Posted in Entrepreneurship

Entrepreneurship MBA 벤처 성장과목 수업노트 중 일부를 블로그에 정리했습니다. 


뛰어난 아이디어와 열정은 기본적이고 제대로 가기 위해서는 1~2년만으로는 쌓을 수 없는 많은 사회적 자산을 바탕으로 해야한다는 것을 느꼈습니다. 또한 시작부터 생존 그리고 성장까지 이어가기 위해서는 더욱 탄탄한 핵심 기반이 다져져야 가능하다는 것도 느꼈습니다. 


보통은 이 과정에서 많은 조건들을 갖추고 시작할 수 없기 때문에 부족하게 시작해서 오랜 시간을 버티고 지지고 볶으며 하나씩 조건들을 갖추어 가게 됩니다. 그렇게 때문에 첫 창업이 성공할 확률은 실리콘벨리에서도 13%정도로 낮다고 합니다. 


참고로 두번째 창업의 경우에는 30%로 상당히 높아진다고 합니다. 또 가장 높은 창업 성공률을 5번째 창업의 경우라고 하는데 사실 실패에서 재도전까지 이어지는 시간이 5년 이상이 걸리기 때문에 5번 이상의 창업 도전 자체는 살면서 매우 어려운 일이라고 합니다 ㄷㄷ.


여기서 의미있는 부분은 첫번째 창업의 실패 요인이 '갑작스런 외부 환경 변화'라고 재창업에 도전하는 분들이 자기 분석을 한다고 하는데요. 참고로 전문가 집단(변호사 등)은 창업 실패 요인을 경영자 자신의 문제로 뽑는다고 하는데 전문직종 종사자와 창업자 사이에는 큰 관점의 차이가 있다는 것을 알 수 있습니다. 하지만 재창업의 경우 매우 높은 확률도 성공률이 상승하는 모습을 보면 실제 원인은 갑작스런 환경 변화가 맞다는 결론에 닿는다고 하네요. (마치 남탓하는 것 같지만...그게 사실이라는...) 


결국 실패를 통해서 1~2년만으로는 쌓을 수 없는 사회적 자산과 초기 생존과 성장에 있어서 중요한 요소들을 체득(體得)하는 것이라고 생각합니다. 그것들이 때로는 추상적으로 '사람보는 눈'이나 '직관적인 선택' 혹은 '실전 기술' 등으로 이야기되는 것 같고요. 


그렇게 창업이라는 과정 속에서 실패를 하면서 운이 좋게 귀인을 만나거나 좋은 기회를 얻게 되고 실패를 통해 배워가는 '노하우'를 통해 생존을 이어갈 수 있다면 그 과정 속에서 점진적으로 '핵심가치와 조직 그리고 전략까지의 정합성'이 맞아가고 EXIT으로 이어지기도하며 남들이 말하는 성공으로 이어질 수도 있는 것이라고 생각합니다.


문제는 창업자가 체득(體得)한 부분들은 창업자에게 쌓이는 역량이기에 직원들이 이해하기 어려운 부분으로 남아있는 경우가 많고 정성적이며 추상적이기에 실제 기업을 운영함에 있어 창업자와 조직원 사이에 가치를 공유하고 시너지를 내야하는 부분에서 장애물로 존재하는 것입니다. 실제로 창업자 혹은 대표의 의도를 이해하는 직원들이 얼마나 될까를 생각해보면 좀 더 실감할 수 있습니다. 그렇기 때문에 기업가(혹은 창업가) 정신에 대한 교육과 학습이 직원들에게도 필요한 부분이며 창업자에게는 더더욱이 강조되어야하는 이유입니다.


아래에 정리한 내용은 창업자가 초기 팀을 구성하는 부분에서부터 생존과 성장 국면을 겪으며 맞이할 수 있는 다양한 딜레마에 대한 정리이며 그에 대한 대안을 정리한 내용입니다. 핵심 가치와 조직/지배구조 그리고 전략의 정합성은 창업 과정에 있어서 창업자가 수년간의 삽질을 통해서 체득(體得)해야하는 부분이기도 하지만 이를 학문적으로 배우며 보다 준비된 창업을 하거나 기창업자의 경우 현재 상황에 대한 점검 및 분석까지도 해볼 수 있다고 생각합니다.


물론 저도 현재 창업이라는 과정 속에 있으며 초기 단계임에도 불구하고 역시나 엄청난 양의 삽질과 고생을 하고 있습니다. 주제 넘는 행동같지만 이를 정리하고 공유함으로서 스스로를 돌아보며 부족한 부분과 실패할 수 있는 요인들에 대해 분석해볼 수 있었고 제가 보낸 짧지만 긴 시간들과 삽질들에 대한 작은 위안을 해봅니다. 강의 내용 중 일부만을 정리해놓았기 때문에 설명이 부족한 부분도 있지만 많은 도움이 되었으면 합니다.


참고로 아래 글은 http://visioneer4.tistory.com/350 '벤처 성장 국면에 따른 전략적 정합성'이라는 글과 이어집니다.




최적의 파트너는 옛직장동료 

1. 가족, 친구와의 창업은 불장난... 

창업자 경영자의 딜레마 해결법; 
1. 공유 가치; 
내가 창업을 하는 why 그리고 how, what에 대한 정합성이 핵심이다. 그렇게 되면 팀원을 찾는 것, 지배구조 등에 대한 딜레마에 대한 기준과 정합성을 살펴볼 수 있다. 관점에 대해서 정확하게 정리하고 조직적 딜레마나 지배 구조 등에 대한 대안을 선택한다. 

★ex) 초기 팀원 구성에 있어서도 가치 공유인지 계약 관계인지에 따라 매우 달라진다. 가치 공유의 경우 초기 비용이 거의 없이 헌신적으로 일을 할 수 있다. 공유된 가치를 중심으로 전략이 만들어지고 조직구조가 만들어진다. why에 대한 가치 공유가 이루어진 이후에 모인 사람들과 조직이 구성되어야한다. 지금의 나처럼 그렇지 않은 경우에는 팀원들 간에 협업이 부드럽게 이루어지지 않는다. 

(Insight) 이렇다는 것은 결국 창업 초기에는 누구(who)와 함께하는가가 어떻게(how) 관리하느냐보다 중요한 기준이 된다는 것 같다. 창업 초기에는 시스템이라는 것이 존재하는 것이 오히려 비합리적이기 때문이다. Informal한 조직이 Formal한 조직보다 시점(과정)에 있어서 더 높은 정합성을 가진다.

- 창업을 한 이유;
1. Why; 
본질적으로 더 나은 세상을 만들고 싶었고 그 중 피상적인 혹은 지속되지 않는 인간관계에 대한 아쉬움을 발견. 
2. How; 
인간 본원적인 문제 해결하는 글로벌 서비스를 만든다. 타임캡슐, 서프라이즈 푸시 등의 기능을 스마트폰을 통해 구현 추억을 다시 꺼내주며 다시 연락할 수 있는 계기를 만들어주자.
3. What; 
연인, 가족, 친구 간에 기념/이벤트/추억선물을 하며 보다 지속적인 인터렉션을 이끌어내는 모바일 타임캡슐 앨범 어플리케이션 서비스를 만들다.

2. 시스템 경영; 10명 부터 시스템을 만들기 시작해야한다. 
ㄱ. 창업가의 역할이 변화되어야한다. (대내적 역할 & 대외적 역할) 
- 엔지니어나 예술가가 전략가 혹은 인사관리에 대한 부분에 대한 고민..
- 전략가로서의 역할이 가장 중요하다.
- 전략을 짠다. 전략을 풀어본다. 구체적인 운영계획을 세워본다. 모니터링하고 학습한다. 전략 적용에 대한 테스트를 하고 실행한다. 이 사이클을 반복한다. 

ㄴ. 이익, 생존, 사람 3가지 책임을 져야한다.
ex) 시스템 경영이 안되는 경우 발생할 수 있는 문제 중에서 가장 무서운 일이 구성원들의 멘탈이다. 구성원들이 일하는 '척'을 한다. 



고성장 벤처기업의 성과결정
1. 창업자 특성. 
1. 고학력자가 고성장한다; 학력이 높을 수록 사회적 자본이 있다.
2. 창업 스토리; 창업가의 아이덴티티가 분명한 것이 중요하다.
3. 이전 산업 경력
4. 창업 경험 
5. 사회적 전문적 네트워크 
6. 팀에 의해 시작했느냐 

2. 기업 특성. 
1. 성장에 대한 구성원 전체가 의지를 불태운다. 
2. 성장 중심의 미션
3. 구성원 상호 간에 기업가가 관계 조정 
4. 계획된 경영 
5. 사무실 위치(인력 확보 및 주변 회사) 
6. 특정 구매처에 집중(ex. 삼성) 

3. 비즈니스 특성 
1. 고유의 가치에 추가할 수 있는 것들이 있는가
2. 고객에 대해 얼마나 깊이있게 알고 있는가 
3. 제품의 수월성, 혁신성, 기술의 우위성, R&D역량 

4. 사람관리 특성(눈에 보이지 않지만 매우 중요하다.) 
1. 교육 훈련 
2. 임원진 개발 
3. 스톡옵션 
4. 유니크한 구체적인 인재상을 가지고 있는가 
5. 노동력 풀이 가까운 곳에 위치하고 있는가




조직 구성에 따른 생존과 성장의 딜레마

1. 경영성과의 차이 

; 창업팀의 구성과 인지구조 경영진의 숫자 

; 팀의 역량과 구조에 따라 외부적인 투자유치와 그에 따른 추가적인 이사들이 필요해지게 된다. 


2. 동질적vs이질적 

; 초기 생존과 성장에 있어서는 동질적으로

; 성숙기인 경우에는 이질적인 구조가 시스템 구축과 외부 인력의 보편적인 적응력을 높일 수 있다. 


3. 기능적 조직 vs 사업 부문별 조직 

; 초기에는 기능적 조직이 기업 경영의 효율성을 높히고 추진력을 가져갈 수 있다.

; 성숙기에는 사업 부문별 조직으로 이루어져서 매출 및 재무적 관리를 해나갈 수 있어야한다. 


4. 인사관리 VS 인력개발 

; 기능적 조직의 경우에는 핵심 경영진의 역량 중심으로 드라이브가 걸리기 때문에 인사관리(성과, 평가, 보상)에 무게를 두어 낮은 수준의 인력들을 관리하는 것 중심으로 운영을 하고 

; 사업부 중심의 조직의 경우에는 보다 역량있는 직원들의 필요성이 높기 때문에 인력 개발 부분(교육, 성장)에 대해서 더 높은 무게를 두어야한다. 대기업으로 갈 수록 인력 개발 부분의 비중이 높다. 


5. 경력직원을 채용하는 경우에 발생하는 문제는? 

; 초기 생존에 유리한 형태로 기능 중심, 동질적 조직 구성의 경우 경력 직원이 녹아들기에 색깔이 강한 문화가 형성되어 있을 수 있기 때문에 경력 채용에 있어서 더욱 신중할 필요가 있다.


결론1; 자기 분석
결론적으로 스타트업의 생존과 성장에 있어서 핵심 팀원과 적절한 투자로의 연계가 얼마나 중요한지 알 수 있으며 둘 다 '핵심 가치와의 정합성이 높은 사람(사회적 자산)'을 얼마나 보유하고 있거나 혹은 과정 중에 운이 좋게도 만날 수 있는냐의 문제로 귀결된다는 것을 알 수 있습니다. 

또한 이렇게 형성된 공유 가치(Shared Value) 성장 과정에 있어서 기업의 전략에서 부터 조직 구조, 경영 시스템, 경영 스타일, 인력, 기술로 연결되며 그 정합성이 기업이 올바르게 성장하는 바탕이자 핵심이 된다는 것을 다양한 사례(ex.스티브 잡스의 애플, 버진 그룹, 자포스 등)를 통해 유추해볼 수 있었습니다.

마지막으로 스스로의 창업 과정을 돌아보고 앞으로 어떻게 준비해야 성공할 수 있을까에 대한 생각을 해본 결과 현재 저 자신은 창업을 하기에 부족한 것들이 많은 상황이라는 것을 깨닿게 되었습니다.

우선 창업 아이템에 대한 핵심 가치를 공유할 수 있는 핵심 팀을 구성하는 부분에 있어서 실패했다고 볼 수 있었습니다. 그렇기 때문에 제품 개발에 있어서 지나치게 많은 시간과 돈을 낭비했으며 이후 투자로 연계되는 부분에 있어서도 지금까지의 열정적인 삽질을 통해서 이제는 코드가 맞는 사람들을 알게 되었지만 현재로서는 사실 제대로된 제품을 시장에 내놓고 지속적인 운영을 해나갈 수 없는 상황이기에 투자 연계에 도달하지 못했다고 볼 수 있었습니다.

결국 전략적인 부분이나 서비스 기획 부분에서는 정부 지원에 선정될 수준의 사업성은 인정받았지만 실질적인 핵심 팀을 구성하지 못했다는 부분에서 이후 많은 문제들이 야기된 원인을 찾을 수 있었으며 앞으로의 과정에서는 시간을 길게 두고 보며 핵심 가치가 공유된 인력을 확보해 팀을 구성하는 부분에 가장 큰 무게를 두어야겠다고 생각했습니다.

결론2; 느낌
스티브 잡스도 첫 창업은 실패를 했고 존경하는 빙글의 두 대표님들도 첫 창업에서는 실패를 하셨습니다. 수 많은 창업가들이 첫 창업에서 실패를 했지만 결국 분명한 자기 분석과 이후 기회의 탐색과 재도전으로 세상을 바꾸는 일에 성공하였습니다. 빨리 성공하려면 빨리 실패하라는 말도 있듯이 '아직' 저는 실패까지는 아니지만 이번 기회를 통해서 확실한 자기 점검과 앞으로의 방향에 대해 더욱 명확하게 인지할 수 있었으며 분명한 한 단계 성장할 수 있는 계기가 되었다고 생각합니다.

물론 지금 이러한 과정을 통해서 더 허무하기도 하고 함께 했던 팀원들에게 냉정한 현실을 이야기하게 된 것 같아서 상실감도 큽니다. 아이러니하게도 헌신했던 시간이 없었다면 이 조차도 느끼지 못했을테지만요. 실패를 통해서 배울 수 밖에 없는 현실이 가혹하게 느껴지기도 하지만 그만큼 유니크한 경험과 학습이 이루어졌다고 생각합니다. 정말 많은 것을 느끼고 배우고 성장했다고 생각했는데 실패 요인이 고작 핵심 팀을 구성하지 못한 것이라고 생각하니 정말 성장하긴 한 것인가하는 생각도 들고 앞으로 핵심 팀을 구성할 수 있어야 하는데 과연 함께할 수 있는 사람을 만날 수는 있을까 하는 고민도 드는 것이 사실이기 때문입니다. 

창업이라는 과정 속에서 제가 걸을 수 있었던 길은 너무나 짧게 느껴지고 그래서 못걸어본 길도 참 많이 남아있는 것 같습니다. 언제즘 상장하는 기업을 만들어보거나 또 애플이나 테슬러나 드랍박스, 에버노트 처럼 멋지게 세상을 바꿔보는 기업을 만들어볼 수 있을까요. 이번 도전에서 실패를 겪더라도 아마 계속해서 서비스나 신사업 등 기획과 전략을 다루는 쪽에서 가슴 뛰는 일을 찾아하게 될 것이고 또 다른 취미로 스타트업에 계속적인 관심을 갖고 살게 될 것은 분명하겠지만 꿈을 이루는 것은 언제가 될지 모르겠네요. 일단 지금은 괜한 예상을 하기 보단 공유 가치(Shared Value)를 만들 수 있는 사람을 찾는 일에 집중하고 비즈니스를 만드는 일에 있어서 조급함을 버리는 것이 가장 중요한 일이라 생각하려 합니다.

앞으로 어떤 길을 걷게 될지는 모르겠고 얼마나 많은 실패와 위기를 맞이해야할지 모르겠지만 어느 길에서든 세상을 발전시키는 일을 향할 것이라는 점과 과정 속에서 내가 성장할 수 있는 최대한의 성장을 하고 있을 것이라는 점은 분명합니다. 이 글을 읽는 모든 분들이 앞으로 더 멋진 일을 해내시길 진심으로 바랍니다.


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